Reto de negocio

Novartis es un laboratorio de origen suizo que se dedica a la investigación y desarrollo de productos, para proteger y mejorar la salud y el bienestar de las personas. Tiene presencia en más de 140 países en todo el mundo, por lo que cuenta con un importante número de usuarios a los que se les debe prestar asistencia técnica las 24 horas del día. Sólo en Venezuela, alrededor de 300 personas requieren soporte para cualquiera de los servicios que forman parte de su catálogo de servicios.

Hasta el año 2002 la gerencia de Tecnologías de Información (TI) de cada país se manejaba de forma independiente, tenía su propia infraestructura y administraba su propio personal. Esta situación implicaba mayores costos e infraestructura recurrentes, además de no existir total compatibilidad en todas las plataformas tecnológicas.

Sumado a lo anterior, en el caso de Novartis Venezuela se demostró que había una desproporción en las funciones, que se traducía en mayor cantidad de tiempo invertido en tareas de soporte y menor tiempo empleado en el desarrollo de aplicaciones. Estas últimas labores son de gran importancia, dado lo dinámico del mercado actual y, en especial, de la industria farmacéutica.

El nuevo esquema operativo fue soportado con la preparación y puesta en marcha del Plan Estratégico de la Gerencia de TI para el período 2002-2004, liderado y desarrollado primordialmente por el licenciado Jorge Araque, Service Delivery Manager de Novartis para la Región Andina, quien entonces se desempeñaba como Gerente de Tecnologías de Información.

Plan estratégico para identificar escenarios

En el estudio se determinó que el esquema utilizado ya no satisfacía las necesidades de los usuarios de la manera más efectiva, y las personas contratadas y empleadas por la gerencia no lograban atender de manera eficaz las crecientes necesidades de la organización. “En ese momento teníamos una estructura más pequeña, de sólo 3 personas, para brindar soporte a nuestros usuarios internos, y con poca o ninguna participación en los procesos de producción y rentabilidad”, comenta Araque.

La reestructuración se hacía necesaria para lograr nivelar las cargas de soporte a infraestructura, con el desarrollo de aplicaciones productivas para el negocio. “En este sentido, la incorporación de un equipo de trabajo dedicado, además de soluciones de atención a usuarios (Help Desk) se hacían absolutamente necesarios”, agrega Araque.

El desequilibrio de funciones de las personas involucradas en tareas de soporte y desarrollo de aplicaciones, condujo a una decisión que sugería un cambio de roles y la inclusión de nuevos talentos profesionales. Así, en 2003 se decidió dejar el servicio en manos de terceros -soporte y atención del área de infraestructura-, amparados en esquemas exitosos implementados en el resto de las filiales de Novartis.

“Comenzamos con un estudio de la situación en términos laborales, de servicio, medición de desempeño, etc., y eso nos llevó a nivelar las cargas”, afirma Araque. Se evaluaron varios escenarios que iban desde adoptar un “sistema híbrido”, en el que una persona era absorbida y la otra era colocada por un proveedor externo, hasta el de trasladar completamente la atención de usuarios, con nuevos talentos.

Solución

“Cumpliendo con el esquema de Novartis en el resto de las regiones, abrimos un proceso de selección de empresas”, recuerda Araque. Y agrega, “la decisión no fue sólo financiera; buscábamos además un aliado que garantizara un trato y manejo justo de las condiciones y desarrollo de personal. Porque, más que economizar, se quería garantizar una mejora en el área”. Por esta razón se seleccionó a la Red-BekeSantos, representada por Sr. Soft, con la cual el laboratorio mantiene relaciones comerciales desde hace algunos años.

El primer paso fue la creación de los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA, por sus siglas en inglés). “Debíamos regular la relación formal entre las dos empresas: obligaciones, derechos, etc.”, añade Araque. Las tareas que se llevarían a cabo se diseñaron con base en la atención a los clientes internos de Novartis en Venezuela: personal de oficina, usuarios remotos (oficinas regionales) y personal directivo (VIP). Estas actividades se realizarían en función de un catálogo de servicios de infraestructura, tal y como lo establece la organización de infraestructura Novartis.

Se incluyeron asignaciones administrativas como atención y servicio a la sala de cómputos, mantenimiento de servidores, central telefónica y rack de comunicaciones, entre otros. Y “también está lo que es el field services, que es el desarrollo o implementación de necesidades propias del usuario local, que no pueden ser atendidas a distancia. Se tomó ese grupo de tareas y se integraron bajo el concepto de Help Desk”, sostiene.

Amplio menú de servicios

El catálogo de servicios de infraestructura, que delimita las funciones del nuevo personal de soporte de Novartis, incluye elementos como:

- Registro del ticket de Help Desk: es un registro de casos de soporte –y seguimiento–, cuyo mantenimiento se encuentra en manos de BekeSantos desde hace un año. La incorporación de esta herramienta permitió medir objetivamente el tiempo de atención a usuarios y registrar el número de incidentes para toma de decisiones como, por ejemplo, necesidades de entrenamiento, procesos de comunicación y base de datos de conocimiento. “Antes no contábamos con una herramienta para medir el desempeño. BekeSantos nos la facilitó sin costo alguno, bajo nuestra estructura de trabajo de Mail & Groupware (Lotus Notes)”, asegura Araque.

- Soporte directo o field services: atención de problemas en el sitio de trabajo, que no pueden ser resueltos telefónicamente o por correo electrónico.

- Actualización de infraestructura: “Desde el 2003, todos los años tenemos una actualización de la plataforma tecnológica. Ese soporte y la atención del proyecto, que se ejecuta en un período de cuatro o cinco meses, bien sea una instalación o una implementación, lo hace Sr. Soft”, comenta Araque.

En total, se atiende a cerca de 300 clientes internos con esta solución. Entre enero y febrero de 2005 se realizó la primera encuesta de satisfacción en el área de infraestructura, a nueve meses de la implementación del esquema de trabajo definido, incluyendo en la muestra a personal de todas las áreas y niveles de la empresa. “El resultado fue más que satisfactorio”, afirma Araque, al tiempo que lamenta no tener mediciones anteriores, para establecer comparaciones totalmente objetivas.

“En relación al tiempo de respuesta, aún sin contar con mediciones objetivas previas, los resultados indican que el ejercicio e imagen del área cambiaron satisfactoriamente. El tiempo, ahora, sí está siendo medido de manera objetiva. En la actualidad, al menos se registra el caso. Antes eso no sucedía, por lo que cualquier cosa que se registrara sobre el tiempo de solución al problema, estaba seguramente cortado con la tijera de la subjetividad”, añade el vocero.

Actualmente Novartis de Venezuela¬ se encuentra en un proceso de transición hacia una solución estándar acordada a nivel regional. Hasta este momento, Sr. Soft ha trabajado conjuntamente con este laboratorio mejorando su operatividad, a través de la colocación de talentos especializados en soporte de Help Desk. La encuesta realizada a los usuarios internos de la organización evidencia un incremento en sus niveles de satisfacción, que deberán aumentar aún más con los planes de mejoramiento del sistema planteado por la filial venezolana.

Conocimiento cosechado

1. Cuando se trata de talentos, la oferta más económica no siempre es la más rentable o la más eficiente. Lo mejor es optar por una empresa especializada en desarrollo y manejo de talentos.

2. El soporte que se presta a los usuarios es más eficiente si se hace a través de un punto de contacto único, para que todas las personas puedan beneficiarse.

3. Tener un sistema híbrido de contratación de personal, en el que parte de los talentos son absorbidos y otros son colocados por un tercero, puede tener grandes ventajas, porque permite contar con personal fresco, con otras capacidades y actitudes, pero a la vez se garantiza el know how existente sobre la infraestructura.

4. Al establecer Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA) ajustados a las necesidades del cliente y con base en las capacidades y ofertas de la empresa contratada, se logra no sólo formalizar la relación entre ambas partes, sino también optimizar el aprovechamiento de recursos y garantizar la participación del proveedor como “aliado” en el desarrollo de la organización.

5. Es más sencillo aplicar un acuerdo de servicio cuando hay un tercero involucrado, comprometido y alineado a los intereses de la organización.